L’offre d’Eiger pour les entreprises
Une situation de travail se dégrade. Un manager s’épuise. Un conflit s’installe. Une transformation se grippe. Avant d’agir, encore faut-il comprendre ce qui se passe vraiment.
Eiger intervient auprès des directions et des DRH pour analyser les situations sensibles, objectiver leurs causes et comprendre les mécanismes qui les produisent — dans le travail réel, l’organisation et le système d’acteurs — afin de construire une réponse au bon niveau.
Psychologie du travail · Analyse des organisations · Analyse stratégique · Travail réel · Management · Dialogue social
Ce que vous pouvez confier à Eiger
Vous pouvez solliciter Eiger lorsqu’une situation devient difficile à lire, à réguler ou à décider. L’intervention est construite à partir du problème réel, pas d’un dispositif standard.
Un salarié en difficulté, un manager qui s’épuise, une reprise après une longue absence, une situation de harcèlement allégué ou une relation professionnelle devenue impossible.
Concrètement : entretiens confidentiels, analyse de la situation de travail, accompagnement de la personne lorsqu’il est pertinent, et appui à la DRH ou au management sur les options possibles — dans un cadre de confidentialité clairement posé.
Les relations se dégradent, les versions divergent, les tentatives de régulation n’aboutissent plus. Le problème peut être relationnel ; il peut aussi venir de rôles flous, d’objectifs contradictoires ou d’un fonctionnement devenu intenable.
Concrètement : entretiens avec les personnes concernées, analyse des faits et du travail, mise à plat des points de tension, restitution et pistes de régulation.
Réorganisation, nouvel outil, changement de gouvernance, évolution des métiers, réduction de moyens ou nouveaux objectifs : une décision cohérente sur le papier peut produire des difficultés très concrètes sur le terrain.
Concrètement : analyse des effets sur le travail réel, la charge, les rôles, les compétences et les coopérations ; identification des points de friction et des ajustements possibles.
Direction, RH, managers, salariés ou représentants du personnel ne donnent plus la même lecture de ce qui se passe. Les enjeux humains, organisationnels et sociaux se superposent.
Concrètement : croisement des points de vue, analyse organisationnelle et stratégique du système d’acteurs, objectivation des mécanismes en jeu, restitution indépendante et pistes d’action.
L’intelligence artificielle ne transforme pas seulement les outils : elle modifie les métiers, les compétences, les responsabilités et parfois l’organisation même du travail.
Eiger analyse ce que son introduction change concrètement dans les activités, la charge de travail, les compétences, le management et l’organisation, afin d’aider à décider où elle a du sens et à organiser son déploiement.
L’enjeu n’est pas seulement de savoir ce que l’IA permet de faire, mais ce qu’elle fait réellement au travail.
Expérience et références
L’expérience mobilisée par Eiger s’est construite au fil de centaines d’interventions menées dans des organisations privées et publiques, de quelques dizaines à plusieurs milliers de salariés, dans de nombreux secteurs, parmi lesquels l’énergie, les transports, l’assurance, les médias, l’industrie, les services et le secteur public.
SNCF · EDF · ENEDIS · MATMUT · FRANCE TÉLÉVISIONS · LEGRAND · CAPGEMINI ENGINEERING / ALTRAN · COALLIA
Ces interventions portent notamment sur des réorganisations et transformations de modèles d’activité, des évolutions de métiers et de responsabilités, des transformations numériques et systèmes d’information, des situations de risques psychosociaux ou de crise, ainsi que sur des démarches de prévention et d’amélioration des conditions de travail.
Ces références correspondent à des missions réalisées par Bertrand Arnould, directement ou dans le cadre d’interventions conduites pour des cabinets spécialisés.
Transformation organisationnelle
Dans une grande entreprise de transport, analyse d’une transformation visant à recomposer profondément l’organisation autour de nouveaux périmètres d’activité et de responsabilité.
L’intervention a porté sur les rattachements, transferts de responsabilités, interfaces entre fonctions centrales et opérationnelles, évolutions d’activité, charge de transition, moyens disponibles et ressources managériales. Elle a consisté à confronter l’organisation cible présentée par le projet à ce qu’elle impliquait concrètement pour le fonctionnement et le travail.
Méthode : analyse documentaire, entretiens de cadrage, 63 entretiens individuels et collectifs auprès de 71 salariés, analyse organisationnelle et préconisations.
Transformation numérique
Dans un grand groupe d’assurance, analyse des effets d’une refonte du système d’information RH autour d’une solution cloud.
L’intervention ne s’est pas limitée à l’outil. Elle a examiné la manière dont le projet pouvait redistribuer les activités entre fonctions RH, managers et fonctions numériques, déplacer les responsabilités, modifier les interfaces, accroître certaines charges de travail et faire évoluer les besoins d’appui et de compétences.
L’analyse a également intégré les conditions d’accompagnement du changement, les enjeux de prévention ainsi que les questions de sécurité, de protection des données et d’usage de fonctionnalités d’intelligence artificielle.
Méthode : analyse documentaire, 19 entretiens auprès des fonctions concernées et enquête ayant recueilli 809 questionnaires complets.
Organisation & RPS
Dans un groupe international d’ingénierie issu d’un rapprochement entre plusieurs organisations, analyse d’une situation de risques psychosociaux dans un contexte de transformation prolongée.
L’intervention a consisté à replacer les difficultés observées dans leur trajectoire organisationnelle : intégration progressive des entités, évolution des structures et des lignes managériales, transformation des modes de fonctionnement, articulation entre fonctions opérationnelles et supports et effets de ces changements sur le travail quotidien.
L’objectif n’est pas seulement de constater les manifestations de tension, mais d’identifier les mécanismes organisationnels susceptibles de les produire ou de les entretenir.
L’approche
Une réorganisation, un nouvel objectif, un outil, une réduction de moyens ou un changement de gouvernance ne restent jamais abstraits.
Ils changent des rôles, des priorités, des coopérations, des rythmes et des arbitrages. Très vite, cela se retrouve dans le travail quotidien : ce qu’il faut faire, avec quels moyens, dans quels délais et avec quelles marges de manœuvre.
C’est là que peuvent apparaître surcharge, perte de sens, conflits, tensions managériales, désengagement ou fragilisation des collectifs.
Ne pas se tromper de niveau
Un conflit peut cacher un problème de rôle. Une équipe qui se tend peut manquer de marges de manœuvre. Un manager en difficulté peut porter des contradictions qu’il n’a pas créées.
Un manager en difficulté n’a pas nécessairement besoin de coaching.
Une équipe en tension n’a pas nécessairement un problème de communication.
Une situation individuelle n’a pas nécessairement une cause strictement individuelle.
Une opposition à une transformation n’est pas nécessairement une résistance au changement.
La dimension personnelle
Ni tout psychologique.
Ni tout organisationnel.
L’organisation n’explique pas tout. Deux personnes placées dans la même situation peuvent la vivre très différemment.
Le parcours professionnel, les attentes vis-à-vis du métier, la reconnaissance, les relations de travail ou les ressources personnelles comptent aussi.
La psychologie du travail permet d’entendre cette part individuelle sans couper la personne de son environnement professionnel.
Eiger tient donc les deux niveaux ensemble : ce que l’organisation produit et ce que la personne vit.
Analyse des organisations
Direction, RH, managers, salariés et représentants du personnel n’ont ni les mêmes objectifs, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes ressources, informations, responsabilités ou marges de manœuvre. Leurs positions renvoient donc à des logiques d’action différentes, pas seulement à des perceptions différentes.
Analyser l’organisation consiste à comprendre comment ces acteurs coopèrent, négocient, s’ajustent ou se contournent ; quelles dépendances les relient ; quelles règles formelles et informelles structurent leurs relations ; et quelles régulations permettent concrètement au système de fonctionner.
L’expérience d’Eiger du dialogue social permet d’intégrer ces jeux d’acteurs à l’analyse : fonctionnement des instances représentatives du personnel, controverses autour du travail, transformations organisationnelles, prévention des risques professionnels et relations entre direction et représentants des salariés.
Il ne s’agit pas d’attribuer des intentions aux personnes, mais de comprendre les intérêts, contraintes et ressources qui rendent leurs comportements intelligibles.
Cette analyse stratégique permet d’identifier les marges de manœuvre réelles et les conditions d’une évolution qui puisse effectivement tenir dans l’organisation.
Une intervention proportionnée au besoin
Vous n’avez pas à choisir un « produit » avant de prendre contact avec Eiger. Le premier échange sert précisément à définir le niveau d’intervention utile.
Un ou quelques échanges pour prendre du recul, clarifier ce qui se joue et identifier les options possibles.
Quelques entretiens, l’examen du contexte et, si nécessaire, des documents utiles, puis une restitution directement exploitable.
Lorsque plusieurs acteurs ou plusieurs niveaux de l’organisation sont concernés : entretiens, analyse du travail et de l’organisation, restitution structurée et préconisations.
Eiger intervient aussi bien dans des organisations d’une quinzaine de personnes que dans des entreprises de plusieurs milliers de salariés. Le format de l’intervention est sur-mesure, ajusté à la situation.
Les interventions, qu'il s'agisse de diagnostic ou d'accompagnement, donnent lieu à un document d’analyse étayé et structuré, au format Word ou PowerPoint. Il formalise les constats, l’analyse et les préconisations. En pratique, il est restitué à la DRH ou en comité de direction et, régulièrement, directement auprès du CSE, du management et des salariés.
Un regard indépendant
Une intervention utile doit pouvoir déplacer le diagnostic lorsque les faits l’exigent.
Une difficulté dite « managériale » peut venir de l’organisation. Un conflit entre deux personnes peut être alimenté par des responsabilités mal définies. Une opposition à un projet peut révéler un problème concret que le projet n’a pas vu.
Inversement, tout problème professionnel n’est pas nécessairement produit par l’organisation. Certaines situations renvoient davantage à une trajectoire personnelle, à une relation particulière ou à la manière singulière dont une personne vit son travail.
L’intérêt d’un regard extérieur est précisément de ne pas décider de la cause avant d’avoir compris la situation.
Un parcours pluridisciplinaire
Bertrand Arnould
Consultant en organisation, psychologue du travail et sociologue des organisations, Bertrand Arnould intervient depuis 2010 sur les transformations, réorganisations, risques psychosociaux, conflits, évolutions de métiers et problématiques de conditions de travail.
Ancien titulaire en propre de l’agrément d’expert CHSCT, il a développé une connaissance approfondie des conditions de travail, de la prévention des risques professionnels et du dialogue social. L’expertise CSE fait toujours partie de son activité, aux côtés des interventions sur mandat de Direction ou inscrites dans un cadre paritaire.
Psychologue du travail — CNAM Paris · Master 2 Sociologie des organisations — Sciences Po Paris · MBA Management général — IAE Paris · DEA Droit public — Paris 1 Panthéon-Sorbonne · Ancien titulaire de l’agrément d’expert CHSCT · IPRP
Selon les problématiques, Eiger croise ces deux regards pour relier les orientations stratégiques et les choix d’organisation à leurs incidences concrètes sur l’activité, le management et les conditions de travail.
Selon les besoins, Eiger mobilise également des ergonomes, spécialistes de l’IA, médiateurs, psychologues et autres expertises complémentaires. Ces professionnels sont choisis pour leur expérience, leur connaissance du travail et une même exigence de méthode et de déontologie.
Ce réseau permet de mobiliser la bonne compétence au bon moment, de croiser les regards et de sécuriser les analyses face aux situations les plus complexes.
Premier échange
Vous n’avez pas besoin d’avoir défini à l’avance le type d’intervention. Décrivez le contexte, ce qui pose problème et la question que vous vous posez.
Un premier échange permet de déterminer si une intervention d’Eiger est pertinente et d’en définir le périmètre.
Les interventions auprès des organisations font l’objet d’un devis adapté à la situation.
Merci de ne pas transmettre ici de données médicales détaillées ni de document sensible concernant un tiers.